商业地产招商

                                                                                       

                                                                  编写  嘉煌

 开发商一涌而上，地方政府推波助澜，使各种商业地产如雨后春笋般在中国遍地生长，供应量剧增且同质化日趋严重。在商业地产招商中，引进商家往往是举步维艰。要么是理想的商家招不进，要么是招进的商家不理想，抑或是商场开业后商家换了一批又一批。招商之难，难于上青天。很多项目因为招商问题而被迫推迟开业，甚至面临闲置的危险。在“全民招商”和商业地产项目大爆发的背景下，中国商业地产招商景象变化万千，招商手段层出不穷，整个行业充斥着浮躁和混乱。

                                                                                                       招商困难的原因 

 

    1、 项目缺乏准确定位

 开发商对项目所在区域的地理位置、交通条件、经济状况、生活习惯、消费需求、竞争对手等因素缺乏研究，不了解商业企业的生存和发展条件，不了解各类客商拓展新店的发展战略和规划，更不了解市场是可以细分的，在未进行商业业态和功能定位情况下，凭感觉确定项目业态，直接进行设计。由于项目处于不适合生存或再发展的商圈，或者功能错位，客商不愿意来，更难有主力店愿意进驻。有的设施不合要求，加以改造就需要投入资金，而租金又成为谈判的瓶颈。郑州印象城坐落于郑州核心商业区——二七商圈内，总建筑面积约7.2万平方米，于2009年9月开业。然而在郑州二七商圈内，这种定位中高端的商业项目还有丹尼斯大卫城、金博大扩建项目、新田置业时代广场、百年德化二期项目等多家。由于其本身定位缺乏差异化，州印象城“身世”十分坎坷，仅仅持续了5年就被拆除了。

由于许多商业地产开发商是由住宅开发商转型而来的，在商业地产开发方面经验欠缺，或者沿袭了住宅开发的模式，等建筑建好后才发现不符合商户的经营要求，陷入窘境。

盲目追求大体量、高档次就是一个普遍存在的问题，是住宅市场产品高端化的一个翻版。在住宅市场，几乎所有的开发商都在为这个社会塔尖上的少数富人盖房子，多数老百姓与这些高档住宅是不沾边的。现在，同样的现象开始在商业地产市场蔓延，最突出的问题一个是追求大体量，一个是追求高档次。大体量对住宅开发来讲是降低成本的主要手段，对商业地产来讲，脱离市场需求的大体量就是找死。商业地产土地成本的要求又迫使开发商追求市场定位的高档次以实现经济效益最大化，但这种脱离市场需求的高档次 同样会把开发商带入陷阱。目前在北京以及很多城市的商业地产市场，商业物业的闲置已经成为一个非常突出的问题，当开发商盖的大量商业物业处于闲置状态的时候，很多商家也为找不到理想的经营场所而头疼，供与求之间的矛盾非常尖锐，人们在感慨缺少有效需求的时候实际是缺乏有效供给，大量商业地产的供给都是无效供给，商业地产的供求方面存在着严重的结构性失衡。

 由中国连锁经营协会(CCFA)联合德勤中国等机构发布的《2014中国购物中心与连锁品牌合作发展报告》显示，2014至2016年间，全球在建购物中心面积最大的20个城市中，中国城市占据了13席。上海、成都、深圳包揽中国购物中心在建面积前三名，在建购物中心面积分别高达330万、320万和260万平方米。其余进入榜单的国内城市按照排名还有天津、武汉、北京、南京、广州、杭州、沈阳和重庆等。截至目前，全中国已拥有3500家购物中心，但是建设热潮还远远没有结束。从现在到2025年，中国还会有7000家购物中心建成开业，届时中国内地的购物中心将超过一万家。而这也意味着，这十年内在建的购物中心是目前已有数量的两倍多。沈阳、大连、宁波、青岛、重庆和成都的购物中心租金呈现不同程度下滑，经营风险不断加大。就空置率来看，很多城市零售物业空置率超过6%的警戒线。其中，沈阳为国内之最，2013年的优质零售物业空置率高达21.9%。有业内人士透露：在这场购物中心建设大潮中，广东已经有部分购物中心开发商预感到市场寒冬之凛冽，不得不暂停或者放缓建设。而一些新开业的购物中心则为了招商大肆撒钱，免租金或者补贴装修的情况比往年严重。

   2、 项目没有针对性

招商难的根本原因并不在于市场上的商家资源越来越少，而是招商工作缺少针对性和说服力，缺乏对不同业态经营规律与商户不同心态的具体了解与把握，缺乏对项目本身优劣长短的客观看待以及与之相应的营销举措。要解决招商难，首先要在项目定位阶段就必解决招什么样商户的问题，有针对性招商。招什么样的商户取决于项目“卖什么、卖给谁、怎么卖”。 

 首先“卖什么、卖给谁”取决于目标消费群与商圈范围。社区型商业项目，就必须围绕社区居民的日常消费服务来设计定位，而繁华的闹市商业项目则要考虑更大区域范围内的购物、休闲、娱乐、聚餐等需求。其次要解决“怎么卖”。“怎么卖”涉及到项目经营特色与经营理念，比如项目定位是以休闲、娱乐为特色，招商就必须在餐饮、酒吧、游乐场与影院等行业招商上下功夫；同样如果项目是统一收银就要针对在经营上适合统一收银的商户去招商。影院与肯德基、麦当劳等一些娱乐与餐饮类业态通常采取的是利润分成的合作模式，如果对此类业态经营规律与商家要求降低经营风险的心态不了解，仍采用传统招商模式，就等于给商家设置障碍，导致招商难。

 招商只有从商家的角度考虑问题，才可以更有针对性一些，成功率也会更高一些。招什么样的商家进店，看起来是招商工作，实际的核心问题还包括购物中心的基本定位，因为每一种定位会针对不同的商家，比如设计思想、经营理念。过去“不管张三李四，谁给钱就让谁进”，看似招来了更多商户，但这往往是商场后期经营死火的导火索，实际上会给开发商与承租户的利益带来致命的伤害。由于招到的商户与商圈目标消费群不符或商家经营能力弱，进场后生意难做，不久就关门大吉，最终导致商铺空置率高。现在这样做的少了，大部分商业地产项目都有完整的商业和品牌规划。招什么商家进店决定着购物中心以后卖什么、怎么卖、卖给谁的问题。

 招商工作应从规划设计阶段就开始，整合资源让专业顾问公司与商家参与进行来。针对不同类型的商业项目，按照项目整体定位，进行业态、业种规划，然后按规划进行建筑设计，如有主力店、次主力店，可以根据主力店与次主力店的经营物业要求进行量身定做。

 招商如果没有方向、目标，没有重点，结果只能是花费极大人力、物力、财力，还是不如意。

    3、招商过程比较复杂

 在商业地产销售中，只要明确告诉销售人员单价、面积、商铺位置，以及区域大概租金，合同就可以签定了，而招商会难得多。一般来讲，商户负责选址的人都很熟悉区域租金和租赁的商业条款，租赁合同中对租金、物业费、空调费、取暖费、停车费、消防手续、装修手续、广告位、免租期、付款方式等都会有明确约定，而且大一些的商铺不是选址员能确定的，一般要报给地区经理、大区总经理、甚至商业总部总经理，他们要亲自察看区位、房型，以及合同条件，然后才会确定。这些高级职位的人，可能会亲自参与谈判。这时，开发商的招商人员相对于商家选址人员来说，不如人家专业。这个谈判过程长，难度高，有时十几个条件中，只要有一个条件谈不拢，就无发签约。

 很多项目对销售人员实行“末位淘汰制”，但商业地产招商由于谈判周期长、难度大、专业性强，所以要求招商人员相对稳定，讲究“跟踪”，不是急于求成，一蹴而就。招商人员一般按业态分工，数量应该2-3倍于销售人员，考核周期要加长，考核标准也要侧重于招商技能、专业性及责任心等方面。对招商人员，在工资和佣金上，要有所倾斜。

    4、招商人才欠缺

 商业地产供应量爆发，人才供求严重失衡。 要具备专业的招商知识和经验，一靠实践积累，二靠梯队培养。人才培养流程长，一般需要5年以上。但是，商业地产开发项目扩增的速度远远高于商业地产人才培养的速度。招商人员有很多不懂营销、金融、贸易、法律，理论功底薄，实战经验少，交际、谈判、应变能力更是欠缺。招商人员来自不同的层面，对招商业务不熟悉，甚至不熟悉招商政策。   

 怎么办？挖人成为首选。猎头公司挖人的渠道第一类是商业地产同行，比如万达、华润、天河城、中华广场等成熟项目；第二类是超市、百货等零售企业中的跨界人才；第三类是境外空降。通常，港资和外资公司比较难挖；在商业地产上做得好的本土公司屈指可数，华润和中粮的人员都比较稳定，因为许多人都是公司自身培养起来的，忠诚度很高。于是，更多的公司选择挖角。有一套标准化打法的万达成了“众矢之的”。随着大量挖角，万达的人员流动频繁。万达的招商中心编制为60个人，但长期没有满编过，总是在50～60之间浮动。现在中国排名前80的猎头公司都在跟万达合作。据说这家公司每年花在猎头公司上的费用就有上亿元，而这些猎头首先会将那些百货体系“全部掀个底朝天”。 

 招商人才的奇缺和频繁流动，让许多企业不胜其烦。由于企业纷纷抢人才，整个行业的薪资水平都在暴涨。一个知名商业地产的招商主管，月薪2万元，或许会收到一家开发商提出的100万元年薪的邀请函。一家知名地产企业的副总，目前年薪150万，新企业开价500万挖人，最后成功挖走。然而，水涨船高的年薪也无法把人留住。通常是3到6个月就跳槽，真正拿得出像样业绩或者有潜力的人很少，许多人的业务水平实在不敢恭维。

 一些中小企业，既没有万达和中粮置地等这些大品牌的号召力，也没有足够的招商人才， 只能借助外面的专业公司来完成招商工作。“找了外面的专业公司。但后来发现，这家公司是骗子公司。说的时候头头是道，真正实施时却没有成效。”一位业内人士说。

    5、招商不及时

 招商工作不能迟，要早规划，早启动。特别是主力店，规划必须尽早开始，如果等物业建设完成之后再招商，不仅会延误时间，还可能因物业条件不合适而造成很大麻烦。麦德龙要求层高在6.5米以上，家乐福等大卖场要求提供购物车可以上下的大型电滚梯。如果等到建筑封顶或物业建设完成之后再进行主力店招商，则往往会遭遇巨额的改造成本，甚至根本无法改造。

 先盖房后招商是目前中国国内大部分开发商的通病，他们习惯于先把房子盖好然后再考虑招商的问题。这些开发商在住宅开发的时候就是这么做的，也赚得盆满钵满，他们就认为商业地产也该这么做。

 开发商前期规划的时候不考虑下游商家的需求，等盖完房再招商，其结果自然就是商业物业的长期闲置。所以万达提出“订单式开发”，其核心思想是先与下游商业机构形成战略联盟，按照下游商家的需求去拿地、做规划、盖房子，盖好房 子租给这些战略联盟伙伴。万达的商业地产开发已经从第一代单一主力店模式演进到了城市综合体阶段，而很多开发商对商业地产的开发思路还停留在史前阶段，对别人的成功与失败采取一种完全漠视的态度，尤其是不少开发商在建筑设计上存在大量硬伤，给招商造成了巨大的困难，成为商业物业闲置的一个 关键原因。

 王健林讲过这样一件事：“我考察过广州和上海的两个MALL。（他们）通过朋友关系找到我。他们看中万达有十几家战略合作伙伴，请我去帮忙招商。只要我能帮他们招商成功，可以给我30%的股份。但他们做出的项目，没有研究主力店有什么要求，而是按普通公建标准建设。每层荷载统统500 公斤，层高也全部一样，我一看就知道麻烦了。超市至少要1 吨承重，建材要4 吨，图书要2 吨，你怎么改？所有的主力店看完，都回一句话：不去。这两个项目，一个40 多万平，一个20 多万平。是欲罢不能，想干不行。所以，招商在前非常重要。”

 中国房地产研究会副会长胡志刚也讲过一件事，并且有一番精妙的比喻：“杭州有一个大学城，它旁边就有一个商业地产，结果做砸了，浪费了十几个亿，这个是什么问题呢？它设计的时候还是按照原来的住宅，把房子盖好了，把你们老板请来，把铺租给你们，结果这个老板到这里一看这个地方不适合搞商业，而且最大的问题是货载不够，它按照搞住宅的要求来搞商业地产，这个怎么能行呢？所以住宅地产是小学生，商铺地产是中学生，商业地产是大学生，如果做复合地产是研究生，要做更好的造城那就是博士生。”

 当然，招商也并非越早越好。如果连地还没拿到，就琢磨招商，企图引入几家知名主力店，也不现实。

    6、 缺少客户资源

 很多开发商存在一个通病，那就是没有客户资源库作为发展商业地产的坚强后盾。如果意向客户不足，招商的风险就会很大。没有充足的客户资源储备，就会导致项目的招商谈判陷于被动。而与一些商家签订“丧权辱国”的条约，也会极大地影响招商目标的达成。有的不得已去求助招商代理，但是由于招商代理行业的不成熟，也导致商业项目出现一些不可预知的风险和问题。 

 一位招商人员好不容易有一个A类意向客户，招商人员如获至宝，欣喜若狂，紧密相随，抱住一棵树。几个月过去了，对方还没来签约。最后再细问，对方说时机不成熟暂不考虑。这种情况比比皆是。这说明了什么问题？这说明客户资源不足，也说明招商人员对客户的了解识别不够。

    7、 开发商缺少信誉

 这是网络上出现的一则顺口溜：“一生血汗买招商，现场验房泪满眶；虚假广告求暴利，一不小心当来上。劝君莫买招商房，劝君莫上招商当；血的教训我吸取，从此招商变招伤。”它生动地反映了地产招商中诚信的缺失给消费者带来的伤害。

 一些项目在招商广告里，承诺“免租期、推广费、配套仓库”等利好，千方百计想把商户请进来。然而，当商家们怀着生意兴隆的美好愿望开始进驻经营时，开发商由于各种原因，放弃了最初的承诺，“推广费”不见踪影，“仓库”迟迟未能动工，最后是商家无法开业做生意。在此情况下，商业地产项目难免成为一座座“空城”和一条条“死街”。

 许多开发商最热衷的就是市场推广，而且通常把市场推广认定为营销工作的全部或大部，并且因此总结出一套概念营销的市场推广手段。所谓概念营销，就是不管消费者的真实需求是什么，也不管产品的真实属性是什么，只要通过一个特定的概念对产品进行包装并通过媒体进行广泛轰炸的市场推广手段，本质就是利用中国消费者的不成熟、不理性进行忽悠。

 相关业内人士认为，眼下房地产市场之所以会出现让消费者骨鲠在喉的问题，与多年来相关法规不完善、相关部门监管不到位不无关系。而开发商缺乏自律，缺乏社会责任感，缺乏对消费者的尊重，更加剧了各种矛盾的激化，也损害了品牌形象。事实上，以品牌累积树立起来的口碑，才是市场的“试金石”，它所催生的购买效应，往往更强大更无敌。 

    8、确定租金困难

 如何定租金往往关系到项目招商的成败，现实是由于开发商急于回笼资金，往往以期望的投资回报率来倒算租金——“杀鸡取卵”，越高越好，而不是以商圈内租金水平为参考。通常情况下，确定租金要先与周边同类项目作比较，要低于周边同类项目。周边同类项目租金可能保持在高价位，但那一定是经过长时间“熬炼”出来的旺铺，是商户努力经营的结果。

 开发商都希望实现高租金，而商家则希望租金低一点。那么如何确定租金？对开发商来说，租金定价要从“养商”的角度出发，要适当“放水养鱼”。因为如果租金过高，承租商不买账，势必导致招商困难。开发商一定要研究商业规律，尊重商业规律，在租金定价上要考虑商家的承受能力，要降低自己的过高的期望值，要考虑商圈培育的规律，在培育期内要给商家喘息的机会。开发商可以通过打“组合拳”即通过整体价位、租金形式与付租时间的有效组合，达到招商成功，有效完善业态业种，降低铺位空置率。

 主力店至关重要，开发商应考虑主力店的知名度和可能的贡献程度，应意识到主力店对整体项目生存发展所起的作用，如可带来大量的顾客群、增加人气，可使中小店的租金水平相应提高、促进销售等。主力店租金低，条件苛刻，租期长、租赁期间要求物权不得抵押，不接受多产权物业等要求，都会极大减少开发商的收益，并为后期融资带来枷锁。比如购物中心，主力店的租金往往是小店铺的1/3甚至1/10：沃尔玛租万达商业广场，租金每平方米每天1元左右，百盛则是1.5元左右。租期可长达10年或15年，且租金递增少。不少主力店提出半年至一年的免租期、提供装修费用等附加条件，都为购物中心打来很大压力。

 快时尚主力店品牌现在都非常“牛”，诸多业者反映，优衣库、无印良品、马克华菲、ZARA等品牌几乎都要在购物中心给予装修补贴的情况下才愿意进驻，大多开发商给予这类品牌在一段时间内免租金、低租金、贴补装修费用等优惠政策。根据门店面积和位置不同，一家数千平方米的主力店可获400万~1000万元的装修补贴。“不仅如此，因我们是强势品牌，开发商还要承担我们开业初期各类营销费用。所以我们开店的成本几乎都转嫁在购物中心身上，因此扩张速度很快。”一家欧洲奢侈品品牌的市场部负责人得意地说。

    9、只顾眼前利益，与客户没有长远合作计划
    为尽快收回成本，不少商业地产项目在招商上都没有长远规划，更多考虑的是短期效益，把商家招到就行了。这种做法会导致业态混杂，无法形成核心竞争力，日后大规模调整就无法避免，最终商场与商家两败俱伤。

 健康的招商模式应该是把客商视为合作伙伴，把整个招商过程作为企业拓展市场、促成长期联姻的营销策略。把招商看作敛财的方法，把客商当做肥羊的观念并不可取。中国商业地产联盟专家委员、鸿伟摩尔董事长杨建伟认为，购物中心招商并没有秘诀。与恋爱类似，招商过程就是与客户相识、相处、相知到最终达成合作的过程，是你情我愿的选择，需要一年甚至更长的时间。从最原始的租金、获利、租期，到后来的空调改造、消防通道、外百区的制定和收费原则等等一系列很细节的东西，都需要反复的磨合和沟通。

 中国的商业地产开发商多是从做房地产起家，对招商多数都是被逼无奈。卖不成了只能招商，招商完了，开发商就觉得可以解脱了。一篇文章这样写道：“对于商业地产来讲，真正的价值来自于后期的长期的运营管理。对此，许多开发商就鞭长莫及了。所以多数开发商对后期运营管理普遍不够重视，即便在招商时做了许诺，到了这时候也象射完精的男人，对女人的需要都是爱理不理了。前期招商时的许诺，无非就是个幌子，就是做给你看的。实在不得不做的，就给你对付。在国内，目前有很多商业地产项目，有的开发商自己成立个物业管理公司，用物业管理代理后期的商业运营管理，实际上根本没有专业的商业运营管理；有的国有开发商成立一 个资产经营管理公司代替商业管理公司，对国有资产增值保值嘛，其实完全是扯淡，一帮人连自己该干什么都不知道！还有的开发商根本不知道后期的商业运营管理具体应该干什么，干脆用商贸公司来代替商业管理公司；极少数开发商成立了商业管理公司，负责后期运营管理，但这种隶属于开发商的商业管理公司，本身就不是 一个真正意义上的经营主体，往往缺少自己的经营思想和经营动力，多数都是照本宣科例行公事，起不到一个商业管理公司应有的作用。真正的商业管理公司，必须 是不隶属于开发商的、通过独立经营提供专业管理服务创造价值的第三方机构。这是未来商业地产产业链裂变中必然会出现的一股力量，这股力量中的三个要素是富有企业家精神的创业者、专业的商业运营管理人才和象风险投资这样的先进的资本力量。”

    10、开发商与主力店难协同

 对于商业地产而言，主力店能消化较大的商业面积，签约时间长，是保证商业项目稳定经营的一个重要砝码。而且主力店群各自拥有一定忠诚度的消费群体，这一优点可以帮助项目在日后的营运中，能在保持一定量客流的基础上发挥更大的效用。但同时，主力店也是一把“双刃剑”。一线品牌虽然可以带动商场人气，但同时也难以伺候，常常会想办法反过来制约项目。所以合作要找适合的商家，并不是越大越好。在大牌始终不买账的时候，开发商应考虑放弃，转投其他商家的怀抱。

 曾几何时，在商业地产招商中，购物中心与主力店的“联姻”一度是商业组合的经典搭配。许多开发商认为只要把招商人才挖到，按照订单模式操作就万事大吉。这种思维方式，使得百盛、华堂、沃尔玛、家乐福这类主力商家一度成为众多开发商争抢的对象。然而，好景不长。当许多开发商还沉迷于这种经典搭配时，业界这两年却不断传出“主力店遭清退”、“购物中心去主力店化”等声音。比如，曾作为广州正佳广场三大主力店之一的丽丽时尚百货，被正佳解约收回；金隅万科广场在与王府井百货达成合作意向后却在开业前悄然分手，等等。

 “在购物中心与主力店分分合合的现象背后，双方角色定义和自我认知之间的偏差才是造成彼此不和谐的主因。”朝阳大悦城周鹏用“家家有本难念的经”来比喻这种双方的成长烦扰。作为主力店，其自我造血能力强，在客流贡献、品牌贡献、品类组合贡献、开业贡献等方面有着独特优势，对购物中心的经营依赖性相对较小，在谈判与经营中往往处于强势地位。然而主力店管理自成体系，与业主的协同性、互动性较差，业主难以规避其租金单价低、租期长、面积大、运营可控性差、经营调整难等先天劣势。而当购物中心随着运营管理渐入轨道，自然地会降低对主力店的依赖，同时品牌新鲜度需求的提升、购物场景的体验化趋势，业主对主力店的要求也将随之变化。

 目前，多个购物中心其实是以数家次主力店的集合体取代了原来的主力店。这主要是由于次主力店也有很强的集客和偿租能力，品牌也是全国性连锁，甚至有很多次主力店已经完成上市，如百丽、I.T.、班尼路。

                                                                                                     正确招商

 

 商业地产招商的特点是目标客户主次分明，租金、租期差异大，招商持续时间长，难度大，技术要求高。主力店租期长，租金便宜，中小型店的租期比较短（一般是三年）、租金比较高，往往是主力店的3到10倍。招商时间长，对一般商业地产项目来说，都是从业态组合开始一直持续到开业，开业之后还经常会进行客户调整，一般来说现在的项目没有半年时间是很难招满的。从第一次谈主力店到签约，最快也要半年时间。招商是手工活，要一针一线地做，一家一家来谈，要很有耐心。

    1、 建立客户资源库

 按照一些开发商的做法，首先应做好客户资源库储备工作。主力店需按照1:3来储备，次主力店需按照1:5来储备，小商铺需按照1:10来储备。有了储备目标之后，就要按照商业项目的业态规划，来检视目前的客户资源库是否充足，提前做好应对措施。要基于检视结果，提前开展招商工作，确保客户资源储备达到预定要求，进而掌握招商谈判过程的主动。

 当招商目标达成并顺利开业之后，如何对运营过程中即将到期的商铺予以及时提醒，使得招商部门能够尽快启动前置的二次招商工作，避免出现空铺时再开始招商而导致空置率大幅提升？首先，实时体现所有商铺的租赁状态。针对商业项目的所有商铺，一些企业将其租赁状态分成五类：正常租赁、本年到期、预警、主动调整、空铺。特别针对预警（三个月内即将到期）和主动调整项，系统自动发送预警信息，提醒招商人员尽快开展招商工作；其次，编制二次招商计划。基于商铺的整体租赁状态，将即将到期、已经到期和主动调整的信息进行整合，输出《二次招商调整计划》，基于此计划开展前置招商工作；再次，刷新客户资源库。通过招商工作，及时将有意向的商家信息录入到信息系统中发起审批，入库之后，即可开展后续的合约谈判工作。

    2、 重视主力店商业策划      

 重视主力店市场定位和业态定位等设计前的商业策划，并将其作为招商工作的指导性文件；掌握正确的招商程序，并在规划设计前完成主力店租赁工作，具体的程序如下。

 商圈分析→市场定位→业态定位→主力店租赁→规划设计→构造。

 主力店部分可在项目的条件许可下按主力店的要求进行设计。

    3、确定主力店目标群

 通过相关网站、展览会、商会、招商局、研讨会等各种渠道接触、了解符合条件的客商或其他服务商，并掌握其拓展新店的计划，最后再确定主力店目标名单，并将其设立成三层目标群，将不同业态要求分开。

       邀请前期已掌握的相关目标群的所有客户参加恳谈会，恳谈内容主要是征求对合作的要求和建议，而这些要求和建议均可用于制定合理的招商政策。召开恳谈会时，可邀请当地政府相关领导参加，并请他们在会上介绍当地的投资情况，表达支持的态度。当然，最好能邀请当地有影响的媒体派记者参加恳谈会。

    4、招商恳谈会后的跟进

       视招商恳谈会的情况，在会后逐个向分层次的目标群进一步介绍项目情况及合作条件，采用每隔2～3天沟通一次的跟踪办法专人跟进。而且，要重点对第一层目标群的各个管理层进行充分的沟通，加快其投资决策的步伐。

    5、确定主力店

 主力店的确定是有学问的，不是多多益善。从某些商家的经验来看，一个购物中心（MALL ）里面，3-5个主力店足矣。主力店一定要跟MALL 的地点结合起来选定。在城市商业区做，最好就是百货、电影城、数码城，如果地点差一点，可以做超市，再远一点到了郊区，可以做家居，做建材等。

 主力店最好是不同业态的组合，百货、超市、数码城、电影城每样一个，搭配在一起，吸引不同需求的消费者，增加主力店的比较效益。最好不要在一个MALL 里做两个同样的主力店。当然也有例外，美国有一个MALL 里做了五个百货店，而且生意都好。

    6、带租约销售

 在商业地产开发过程中，除了上市公司，或者极少数对资金要求不高的开发商外，大多数对现金流有明确的要求，这就要求处理好售与租的关系。

 既然商业地产运营的核心是招商，公司又要求营销部门回款，那就出现了“带租约销售”这种模式，它能够巧妙解决两方面的问题。

 “带租约销售”就是招商在前，销售在后，又要将二者巧妙结合在一起，让他们成功对接。在操作中对招商部门和销售部门的要求都很高，尤其是对营销总监，要求其比较全面，妥善处理好租房与业主的关系。

    7、处理好租金和租约问题
　　招商有三个阶段，一是满场，二是稳场，三是旺场，三年之后正常情况下每年会有5％的调整。开始时的租金可以低一点，以后根据情况再往上提。租金策略上有整体价位、租金形式、租期时间。现在除了面积比较大一些的主力店之外，一般的店租约就是三年时间。三年期间会有很大的变化，可以在三年之后把租金稍微调高一些。
　　关于租约。有的项目被商户看中了，但是总是磨磨蹭蹭不愿意签约，或者没过几天就又反悔了，这其中租约上的问题占了很大的成分。现在租约上存在的问题就是开发商不愿意签，希望有多一点的利益。租约制定明确有好处，开发商会获得广大商家的信任。另外一点导致租约不签的原因是开发商对合同不够重视，合同中经常会遗漏很多东西，而这些内容确实又是经常会碰到的。开发商基本上是在追求简单化，只要商家每个月能缴纳足够的租金就可以了，不想搞得太复杂。

    8、要善于借助专业招商机构

 在招商过程中，开发商手中掌握的商家资源是有限的，而一些专业招商机构，则掌握着大量的商家资源。更重要的是，他们对商家的选址要求很熟悉，他们对谈判会起到重要的推动作用。对品牌商家，或大面积的商铺招商，中介往往能起到决定性作用。

 实际工作中，可以在招商部门中专门设置代理行（中介）管理组，负责与之签定合作协议，与其所带领的商户谈判对接。